Dayse Paparoto administra 230 pessoas em 4 restaurantes

O carbonara ficou fora do cardápio do Paparoto Cucina por uma decisão de Dayse Paparoto sobre o que suas cozinhas conseguem executar com perfeição em tempo aceitável. A chef e sócia da rede, com quatro restaurantes em São Paulo e Porto Alegre, considera a receita exigente demais para manter o padrão no volume de serviço que descreve.

São oito equipes, divididas entre dois turnos, que precisam entregar a comida como ela foi pensada. “Eu acho que fazer comida gostosa e sustentar todo o restaurante é o desafio”, diz. Com 22 anos de carreira, boa parte do trabalho dela está nessa combinação entre cozinhar e fazer a operação funcionar.

Dayse começou a trabalhar aos 9 anos, numa avícola em Mogi das Cruzes, na Grande São Paulo. Aos 13, tornou-se office girl em um escritório de engenharia e construção. Mudou de função, aprendeu a desenhar no AutoCAD e permaneceu ali até os 18. A cozinha apareceu num curso de hotelaria e turismo, quando ela descobriu de qual parte do trabalho mais gostava. Foi para Águas de São Pedro, no interior de São Paulo, estudar no Senac, no curso de cozinheiro-chefe internacional. “Do curso de hotelaria e turismo, a parte que eu mais gostei foi na cozinha”, conta.

A formação foi seguida pelo trabalho em cozinhas como as de Laurent Suaudeau, Fasano, Jequitimar Guarujá e Due Cuochi. Também estudou massas em Roma e frutos do mar na Le Cordon Bleu, em Paris. Em 2016, venceu a primeira edição do MasterChef Profissionais, da Band. A vitória, porém, não resolveu imediatamente a cobrança que fazia sobre si mesma. Ao rever sua participação, identificou uma insegurança que até então não percebia com clareza.

“Eu me exigia muito. Nunca estava bom o que eu fazia”, lembra. Mesmo depois de ganhar o programa, continuava achando que não era suficientemente boa. Assistir a si mesma ajudou-a a reconhecer esse comportamento e a se entender, segundo relata. Hoje, dez anos depois da vitória, ocupa também o lugar de quem avalia outros cozinheiros: voltou ao MasterChef como jurada convidada e integra o júri do Izu Master Roll, competição de culinária japonesa. Ao avaliar um prato, ela considera o desperdício, o custo e a possibilidade de repeti-lo com o mesmo padrão durante o serviço.

Essa veia de custo e produção de Dayse ficou mais afiada depois do MasterChef. Após o reality show, infinitas consultorias a levaram de restaurantes italianos e franceses a fábricas de coxinhas e marmitas. Em operações diferentes, encontrou uma dificuldade semelhante: empresários que vendiam sem conhecer direito o custo do que produziam.

“Os empresários me chamavam justamente porque não sabiam precificar. Então eu fiz muitas fichas técnicas.” A ficha técnica registra ingredientes e quantidades de cada preparação e permite calcular seu custo. Na experiência que descreve, era comum encontrar uma cozinha movimentada e um dono sem saber quanto sobrava das vendas.

Um dos casos foi o de um comerciante que cobrava R$ 5 por um espeto cujo custo, segundo ela, chegava a R$ 4,50. “Faturava muito, mas não sobrava nada”, resume. Ela também critica o apego a pratos que o cozinheiro quer manter por serem criações suas, embora quase ninguém os peça e os ingredientes acabem estragando. Para Dayse, a decisão precisa considerar a venda e o resultado financeiro de cada preparação.

As experiências como dona de negócio durante a pandemia tiveram problemas de sociedade. Dayse abriu uma fábrica de tortas, que funcionou por um tempo e depois vendeu, deixando a operação com a sócia. Também abriu uma hamburgueria. “Deixei com meu sócio”, conta. Nenhum dos dois negócios existe mais. Ela já havia estudado processos gerenciais e, depois da pandemia, fez uma formação de seis meses voltada à gestão empresarial, com conteúdos de contabilidade, marketing, finanças e administração.

O convite para entrar no Paparoto veio quando trabalhava como chef executiva no Carat. Um empresário que conhecia sua comida a encontrou num evento e propôs a sociedade. A ideia inicial era contratar sua consultoria para um restaurante com serviço de bufê no JK Iguatemi.

A conversa passou a incluir a sociedade, o nome da casa e a liberdade para definir a cozinha. Dayse aceitou. A primeira unidade abriu em 2022, no JK, seguida pelas casas do Parque da Cidade e de Pinheiros, também na capital paulista, e pela de Porto Alegre. “A gente está com quatro Paparoto Cucina agora”, diz.

Na rede, o cardápio precisa passar por critérios que vão além do sabor. Dayse considera o tempo de preparo e saída de cada prato, a possibilidade de repeti-lo com o mesmo padrão, o desperdício e a disponibilidade do ingrediente ao longo do ano.

A conta inclui o custo da mercadoria vendida, conhecido pela sigla CMV, e as despesas com a equipe. “Essa comida tem logística para sair? Vai demorar muito? Vai sair padrão? Vai ter muito desperdício? Vou ter esse produto o ano inteiro?”, enumera. São perguntas que ela faz antes de incorporar uma receita à operação.

Esse raciocínio também orienta sua relação com os modismos gastronômicos. Dayse cita a sucessão de negócios dedicados a brigadeiros, cupcakes, bolos caseiros e donuts, além da procura pelo morango do amor, para explicar por que evita mudar a cozinha a cada novidade.

Cada alteração exigiria comprar ingredientes e treinar as oito equipes para uma demanda que talvez desapareça em poucos meses. “Eu vejo que meu público vem para comer aquilo que eu já faço”, afirma. Considera experimentar novidades em sobremesas, mas mantém como referência uma cozinha clássica, com preparações como lasanha e carne assada.

A permanência de um prato depende da procura. Os que vendem bem ficam. Os de pouca saída são revistos. Dayse relata ter retirado uma opção vegana depois de vender apenas duas unidades em um mês de 6.000 clientes. Também deixou de oferecer um nhoque sem glúten porque, segundo ela, os pedidos eram poucos. São decisões que ela atribui à demanda observada em sua operação. “O prato que está tendo sucesso não tiro nunca do cardápio”, diz. A mesma lógica a faz recusar a inclusão de um preparo apenas porque alguém o pediu.

O carbonara é um exemplo desse limite. Ao explicar sua ausência, ela cita um serviço com “300 e poucos” clientes por dia e diz não conseguir garantir a execução técnica que a receita exige nesse ritmo. Também relata a reclamação de uma cliente porque a casa não servia porção de batata frita.

Em consultorias, viu donos acrescentarem tantas sugestões isoladas que o cardápio perdia a proposta original. Sua preocupação é com o estoque e a conservação: quanto mais preparações, mais difícil se torna manter os ingredientes frescos e evitar que a cozinha dependa de produtos congelados.

A unidade do JK Iguatemi integra a seleção do Guia Michelin. O reconhecimento convive com um serviço que Dayse define como informal, sem a toalha branca que alguns clientes esperam encontrar. “Esse é o nosso estilo. A gente foi indicado nesse nosso estilo”, afirma.

Dayse conta receber críticas de quem associa a presença no guia a um modelo diferente de restaurante. Procura separar o que precisa ser corrigido daquilo que faz parte da proposta da casa, inclusive quando a cobrança chega pelas avaliações na internet.

Perguntada sobre a maior dificuldade nesses 22 anos de carreira, Dayse começa pelas pessoas. “Primeiro, acertar os relacionamentos interpessoais”, responde. Aprender a liderar exigiu um trabalho que ela reconhece ter desenvolvido com o tempo. “Quando eu comecei, eu não sabia muito como lidar, mas acho que eu fui crescendo nesse sentido.” A outra dificuldade foi organizar a saída de pratos frescos, bem executados e rápidos. A passagem por diferentes restaurantes e fábricas, conta, deu-lhe repertório para desenvolver métodos e ajustar a logística das cozinhas.

No começo da operação, conta que acumulou a supervisão do salão, da cozinha e das compras porque a equipe ainda não conhecia o que ela esperava. Para conseguir dividir esse trabalho, precisou aceitar que os cozinheiros também errassem e aprendessem a resolver problemas. Diz ter acompanhado o processo, sem assumir cada tarefa no lugar deles. “A gente tem que olhar tudo, mas não centralizar tudo.” A decisão de delegar aparece como uma condição prática para administrar as quatro casas: o funcionamento da rede exige pessoas capazes de tocar o serviço sem perguntar à chef como executar cada etapa.

Às mulheres que querem empreender na alimentação, recomenda aprender a cozinhar e conhecer as outras áreas do restaurante. Seu argumento é que a dona precisa compreender o que o chef pede e ter condições de discutir contratações, despesas e decisões de administração. “Não estou falando que a pessoa vai ser expert em todas as áreas, mas ela tem que ter pelo menos uma noção”, diz. Inclui nessa conta os tributos, as escalas de trabalho, o atendimento e as redes sociais.

Dayse também recomenda persistência. Compara o esforço do primeiro negócio a uma “força dobrada” para colocá-lo em funcionamento, quando os processos ainda estão sendo ensinados à equipe.

Fora das cozinhas, ela diz preservar a vida pessoal nas redes. Prefere não mostrar cada encontro com amigas ou com a mãe. Só abre uma exceção para viagens internacionais, quando gosta de publicar as comidas que experimenta. A fé cristã aparece na maneira como descreve suas decisões e sua relação com críticas. “Eu sei o que Deus acha de mim e isso é o suficiente”, afirma. Ao mesmo tempo, defende aproveitar a parte da crítica que considera pertinente, fazer a correção e deixar de remoer o que não faz sentido para ela.

A religião também está ligada à sua participação no Pro-EMA, projeto de formação profissional para meninas e jovens mulheres em Timor-Leste. Dayse conta que chegou à iniciativa a convite da pastora que a conduz e que, no começo, participou de um jantar para arrecadar recursos. “Eu sou só uma formiguinha ali”, diz. Sua colaboração está ligada à gastronomia e à capacitação, dentro de uma estrutura que reúne formação e atendimento ao público.

Segundo Dayse, mais de 2 mil meninas já passaram pelo projeto e mais de 60 trabalham em Portugal. Ela descreve uma operação que cresceu de restaurante-escola para hotel e que se sustenta com as receitas das hospedagens e da alimentação. “Antes era um restaurante-escola, agora virou um hotel”, conta. Lá, fazem sorvetes, barras de chocolate e pizzas, além de operarem um café e oferecerem cursos de administração e cabeleireiro. A formação acontece, assim, em contato com serviços e produtos pelos quais os clientes pagam.

No Paparoto, a responsabilidade que ela dimensiona em 230 funcionários acompanha as escolhas de cozinha, as compras e a distribuição do trabalho. O pagamento da equipe e dos fornecedores é a obrigação que menciona quando fala da distância entre o que o público vê e o que precisa resolver como empresária. “Ninguém sabe que eu tenho 230 funcionários e que no final do mês eu tenho que pagar todo mundo, todos os fornecedores e o empresário é o último a receber.” Em seguida, acrescenta: “E se receber ainda, né?”.

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