Ana Paula Santos é a estrutura e a estratégia da Puro.Açaí

“13 de julho de 2012 foi quando eu pedi demissão.”

Ana Paula Santos ainda guarda no WhatsApp a conversa em que comunicou sua saída da construtora de Fortaleza, onde trabalhava. Formada em Administração, ela havia construído uma carreira na área financeira e ocupava um cargo executivo.

Naquele dia, trocou o salário, a rotina e uma empresa estruturada por um pequeno negócio de açaí que ainda procurava um ponto comercial e começava a receber os primeiros interessados em abrir uma unidade.

A relação com a Puro.Açaí começou como cliente. Ana Paula estudava Administração e descia do ônibus perto do quiosque de Franklin Vieira, que havia começado a vender açaí em Fortaleza em 2011, primeiro em um carrinho de lanche.

Ela parava para comprar o produto. Os dois começaram a conversar, se tornaram um casal e, pouco depois, sócios.

Franklin tinha experiência prática em alimentação, criação de produtos e atendimento. A gestão ainda era informal.

Ana Paula entrou com conhecimento financeiro, organização administrativa e alguma capacidade de investimento. Também ajudou a encontrar pessoas dispostas a apoiar a mudança do quiosque para um ponto comercial.

A decisão de abandonar o emprego veio acompanhada da consciência de que estava assumindo um risco. “Quando eu me entendo como empreendedora é quando vejo a coragem de sair da empresa e arriscar junto com o Franklin”, conta.

O primeiro trabalho de Ana Paula não foi criar uma campanha ou ampliar o cardápio. Ela procurou o Sebrae, consultores e advogados para transformar uma operação dependente dos donos em um modelo que pudesse ser repetido. Pesos, medidas, documentos, fornecedores, procedimentos e layout precisavam ser definidos.

A procura por franquias havia surgido antes de a empresa possuir uma unidade-modelo inteiramente consolidada. Os primeiros candidatos eram clientes do quiosque, conheciam o movimento e acreditavam que poderiam reproduzir o negócio. Segundo Ana Paula, esses franqueados continuam na rede e já passaram por duas renovações contratuais.

Enquanto a primeira loja própria era implantada, ela desenvolvia os padrões da franquia. Essa sobreposição ajuda a explicar a velocidade daquela fase, mas também mostra quanto do sistema foi construído durante a operação, com pouco espaço entre testar uma decisão e reproduzi-la em outra unidade.

O formato self-service surgiu entre o final de 2012 e 2013. Franklin observou o funcionamento de um bufê de refeições e levou a lógica para o açaí. O cardápio inicial era restrito a frutas, granola, amendoim e leite. Depois, a criatividade do marido trouxe os cremes de leite, cupuaçu e outros sabores, além de uma pequena cozinha industrial.

A mudança aumentou o fluxo e reduziu o tempo necessário para montar cada pedido. Ana Paula permanecia no caixa e na administração das lojas, enquanto também participava da organização da produção. “Eu estava na ponta da loja e na parte industrial.”

Ela afirma que a primeira unidade chegou a faturar mais de R$ 500 mil em um mês, com uma equipe de aproximadamente cinco pessoas.

Também relata que, entre 2012 e 2018, o faturamento médio mensal das lojas ultrapassava R$ 200 mil. São números declarados pela executiva e não acompanhados de demonstrações financeiras públicas, mas ajudam a entender por que o negócio atraiu rapidamente novos franqueados.

Em 2018, a rede já tinha mais de 35 unidades. O crescimento levou o casal a comprar uma fazenda no Pará, instalar uma fábrica próxima à matéria-prima e ampliar as estruturas de distribuição e suporte.

A propriedade, localizada na região do Baixo Tocantins, possui cerca de 1.250 hectares e, segundo os materiais da empresa, mais de 600 mil pés de açaí.

Foi também nessa fase que Ana Paula contratou uma consultoria de São Paulo para rever processos, liderança e operação. A recomendação era reduzir a dependência do açaí e incluir crepes, shakes, café e outros produtos nas lojas. Ela aceitou testar.

A experiência aumentou a necessidade de funcionários, reduziu margens e alterou o ambiente dos pontos de venda. “O meu cliente estava acostumado a sentir cheiro de açaí dentro da loja e começou a sentir cheiro de fritura”, lembra ela do episódio.

Ana Paula voltou atrás. O fato mostra uma característica da sua gestão: ela busca apoio externo, mas não mantém uma decisão apenas porque veio de um especialista. O critério passou a ser o resultado observado na loja.

Essa escolha também definiu o posicionamento do portfólio. A Puro.Açaí ampliou a oferta para mais de 40 produtos, entre cremes, gelatos, picolés e softs, mas o açaí ainda representa, segundo Ana Paula, cerca de 70% das vendas. A intenção é evitar que a rede seja percebida como uma sorveteria que também vende açaí.

A pandemia apresentou outro teste. Antes de 2020, parte do setor ainda tratava o delivery de produtos congelados como uma operação difícil.

A rede criou embalagens, reorganizou o atendimento e passou a demonstrar nas redes sociais como o pedido chegava à casa do consumidor.

Ana Paula afirma que o faturamento das unidades cresceu, em média, 30% naquele período e que algumas lojas chegaram a vender R$ 70 mil por mês somente pelo delivery. Durante a pandemia, sete contratos de franquia foram renovados. “Foi uma descoberta de novas experiências para o cliente e de um novo negócio dentro do nosso negócio.”

Em 2026, Ana Paula informou que a Puro.Açaí possuía 82 unidades em sete estados. Os materiais recentes da empresa adotam a formulação “mais de 80 lojas” e projetam chegar a 100 até o final do ano.

A rede declarou faturamento de R$ 45 milhões em 2025 e estabeleceu a meta de alcançar R$ 51 milhões em 2026. Esses dados foram fornecidos pela própria companhia e não são acompanhados de balanços públicos auditados.

A estrutura administrada por Ana Paula tornou-se mais complexa do que a franqueadora criada em 2012. O grupo reúne fazenda e fábrica no Pará, centro de distribuição no Ceará, logística, unidades próprias usadas como referência operacional e um escritório com profissionais de áreas como jurídico, contabilidade, recursos humanos, finanças, treinamento e supervisão. Ela calcula que 16 pessoas trabalhem diretamente no suporte aos franqueados.

A fazenda própria ainda não abastece toda a produção. Na entrevista, Ana Paula estimou uma participação de 30% da matéria-prima; o material institucional mais recente informa 25%. O restante é comprado de comunidades ribeirinhas com contratos anuais.

A fábrica envia o produto ao Ceará, onde o grupo concentra embalagens, cremes e itens destinados às unidades. Os toppings são adquiridos de fornecedores homologados em cada região.

A verticalização também permitiu a criação da Marana, marca voltada ao varejo, atacado, restaurantes, lanchonetes e revendedores. Ela serve como uma segunda linha industrial e permite ao grupo fornecer produtos até para estabelecimentos que concorrem com as lojas Puro.Açaí.

A Marana passou a ser usada também na expansão internacional. Ana Paula relata que o grupo possui um licenciado em Lisboa, responsável por importar e distribuir os produtos. Ela prefere criar primeiro uma base de abastecimento e demanda para depois avaliar a abertura de franquias.

“Não adianta eu ir para Lisboa e dizer que a Puro.Açaí está na Europa com uma loja, porque eu não vou sustentar um franqueado dessa forma.”

O raciocínio revela uma diferença entre colocar uma marca no mapa e manter uma operação. Para Ana Paula, uma unidade isolada em outro país teria pouca utilidade sem estoque, distribuição e capacidade de atender futuras lojas.

A agenda de 2026 inclui também a integração dos cremes softs ao sistema da Linx, apresentada durante a Fispal Food Service, e a prospecção de franqueados no Nordeste e no Sudeste. A rede trabalha com lojas de rua e shopping e anunciou o desenvolvimento de um formato de quiosque.

A expansão alterou também a vida doméstica da executiva. Ana Paula já era mãe quando conheceu Franklin e hoje tem três filhas. A mais velha tem 17 anos. Ela descreve sua rotina como uma divisão permanente entre “a Ana mãe, a Ana esposa e a Ana empresária”.

“A minha maior dor foi não conseguir chegar em casa todo dia às cinco horas da tarde. Foi não conseguir mais ter tempo no final de semana para ir à missa, levar minha filha ao shopping ou sair com ela.”

Ana Paula não trata a conciliação como uma fórmula resolvida. Há dias em que gostaria de exercer apenas uma dessas funções. Em outros, precisa sair de uma reunião para buscar uma filha no colégio, acompanhar uma tarefa ou organizar uma viagem em família.

Ao falar sobre mulheres em cargos de comando, também rejeita a ideia de que autoridade dependa de esconder a feminilidade ou reproduzir um comportamento masculino.

Depois de deixar a construtora, há 14 anos, sua função vai muito além de organizar planilhas e contratos. Ela precisa administrar a convivência entre franquias, indústria, produção agrícola, distribuição, novos produtos e duas marcas com propostas diferentes. Precisa ainda decidir o que pode ser padronizado e o que deve ser abandonado depois de um teste.

Ana Paula compara a Puro.Açaí a uma criança que deixou de engatinhar e começou a caminhar. A imagem não encerra a história com uma celebração. Define o trabalho que ela acredita ainda ter pela frente. “A empresa está começando a andar com as próprias pernas, mas ainda necessita de eu pegar na mão.”

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